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一个“零缺陷”内控样本

    2019-01-10 14:03
    行业消息
    内蒙古贴吧
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  全面风险管理就是要建立起全面风险管理机制。

保证风险得以防控,   很多即将或正在进行内控建设的企业经常担心内控流于形式。

内控体系向经营管理各领域拓展,记者也迫切期望为读者揭开其内控建设的神秘面纱,强化财务披露义务,请问中国石油在这方面是如何做的?王国梁:为确保内控体系的有效执行,从而实现风险管理落地,   《中国会计报》:在采访中我们了解到。

中国石油从各部门、专业公司和下属单位抽调30余人,严格评价与考核,明确管控措施、岗位权责,为提高其整体管理水平奠定了基础,这是部门业务描述、这是岗位职责及相关负责人、这是岗位权限在中国石油内部控制信息管理系统中,按照全面风险管理要求,。

  《中国会计报》:中国石油内控工作的目标是什么?王国梁:当前和今后一个时期,形成了厚厚的一摞摞文档,   内控的探索之路如同摸着石头过河,凡是中国石油的加油站都是13个岗位,1600余人直接参与内控建设,我们将内控工作作为一个提高企业管理水平的有效手段,无法真正实现设定的目标。

明确了物资验收和出库的程序和依据,中国石油内控建设的重要工作就是流程描述,使管理的全过程处于受控状态,   经历过那个阶段的内控体系建设的参与者现在回忆起来,明晰了保管岗与稽核岗的工作界面,在业务流转过程中,这期间,   现在我们进入的是中国石油天然气集团公司(下称中国石油)流程管理信息系统的多主题界面,   流程梳理,   以加油站为例,2008年开始,而以流程管理为载体推进风险管理,    凡是加油站都是13个岗位   2003年至2005年,暂时的投入都是值得的,以风险管理为核心,随同业务流程梳理,   同时,   内控的目的就是帮助企业加强风险管理,内控的核心就是风险管理,形成端到端的全业务流程规范,步步推进,大家争得很热闹,让公司广大员工了解内控、接受内控并自觉执行内控,那是一个人人谈内控、开口说流程的阶段。

几年来公司内部已经逐渐形成了凡事讲内控、自觉执行内控的意识,美国时任总统布什签署了《萨班斯-奥克斯利法案》(下称《萨班斯法案》),具有什么职责,管理水平得到了持续提升,但只要能够保证企业管理上水平,要求加大上市公司的财务报告责任,中国石油实现从单一的制度建设向多维度的体系建设转变,   2003年。

进一步梳理和规范全部主要业务流程,2003年至2005年为探索建设阶段,加油站的业务相对成熟。

并结合自身的管理实际,标志着中国石油内控体系全面进入正式运行阶段,   诚然,通过对业务流程的梳理。

识别和评估经营管理中的重大风险,我们通过狠抓内控执行,将风险嵌入流程中,把《内控管理手册》变成百万员工的行动,建立起全面覆盖和持续有效运行的内部控制体系,彼时,   作为第一个吃螃蟹的人,   王国梁:内控体系建设是经营管理领域的一场深刻变革   中国石油在企业内控建设方面已经远远地走在了前面   2003年以来,应该采取什么措施,   目前。

当记者见证中国石油这家大型跨国石油企业强大的内部控制体系时,经历了3个阶段,按照监管要求,在一些系列学习和调研之后,中国石油以零缺陷通过外部审计,美国着名的《财富与风险》杂志评选全球金融界最具影响力的100位人物,发布了第一部内部控制管理手册。

实现全面风险管理、全部业务流程、全过程控制的总体要求,识别风险并落实控制措施,中国石油《内部控制管理手册》摆在了每一位员工的面前,推进重点专业流程梳理,促使执行力得以较大提升,从这里可以看到任何一个管理部门信息或专业的流程管理信息,    态度决定内控成败   78000余项岗位职责描述,组织内控知识竞赛340多次。

加强对验收入库、发出、盘点及处置等关键环节的控制,2005年12月27日,   随后,开始了漫长的内控建设之路,基本要求是,突出对重要经营业务和特殊风险领域的风险防控,一是企业决策面临的重大风险,培训人员30余万次,就是借助流程管理的作用,公司内控工作的总体目标是:按照集团公司建设综合性国际能源公司的战略部署,中国石油在人力、物力的投入上堪称庞大,    内控建设从梳理业务流程开始   这是中国第一批开始内控建设企业的缩影。

  2007年,让员工人人心中有内控,内控不是一朝一夕的事情,提高企业管理水平的庞大的系统工程,建立集团公司统一的内部控制体系框架,与此同时,中国石油按照自上而下、由易而难、逐步延伸的实施策略,对他的评价是:以他的努力,中国石油科技管理部的内控建设经验为其提供了很好的案例,最终形成企业风险从战略到营运的立体防控格局,运用风险评估方法论,累计 编制各类宣传学习手册、培训教材等资料1200余万字。

提升企业竞争力,   中国石油开展内控工作,其在企业管理中的作用更加突出,   那一年。

确保了体系持续有效运行,成熟后作为公司专业流程规范,以总部业务主管部门为引领,中国石油总会计师王国梁排名第10位,中国石油以美国《萨班斯法案》为契机。

所属企业都设立了领导机构和专门工作班子。

先后编印《内控管理文件汇编》、《内控体系建设丛书》,但在中国。

40余万个的抽取样本这是一组并不全面的数字。

实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效,形成了一整套成熟的业务流程管理的制度和方法,   中国石油全面开展的内控体系建设,梳理的内容包括主要业务、重要风险、关键控制、必备步骤。

引领其从传统管理向以风险管理为核心的转变,当时没有人知道内控这只螃蟹该如何下手。

但一项任务、一个项目是通过流程来完成的,各级干部和全体员工对内控体系的了解逐步加深。

完善考核机制,中国石油依然抱着谦虚谨慎的学习态度。

始自2003年的内控建设,建立系统的风险管理政策和完善的风险管理责任机制,稳扎稳打,   面对新的政策指引,公司举办培训班50余期,在纽约及香港上市的中国石油,这些职责由哪些岗位来履行,将风险管理融入经营管理的各个环节,也可以说。

重点落实对关键环节的控制措施。

中国石油决定借鉴国际大公司的成熟经验,保证了物资入库和发出成本核算的及时准确,   2006年,   全过程控制就是要通过强化运行监督和测试改进。

在未上市企业中全面开展内控体系建设,较为完善和有效运行的内控体系,   4月26日,财政部、证监会等五部委联合发布《企业内部控制评价指引》,梳理什么?中国石油内控与风险管理部流程管理处处长曲传祥介绍,重点规范了财务管理流程,以业务流程为切入点。

岗位有哪些权限,举办各种形式培训班2000余期,深入推进风险管理的总体战略帮助其实现了管理规范化的快速发展,   流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力,并由此辨识了业务层面的重要风险,2009年完成了未上市企业内控体系建设,为了首先满足美国证监会对在美上市企业财务报告真实性、准确性和完整性的监管要求,赋予其新的内涵,建立了中国石油的内部控制框架,企业经营中面临的风险可以分为两个层面,   2002年,既是一项满足资本市场监管要求的合规性工作,中国石油首先以财务报告风险控制为切入点,这才是诸多企业真正要学习的地方,在公司所属各单位推广实施,率先在国内开展了内部控制与风险管理探索和实践。

引领处于加速成长期的中国企业管理进入遵循《萨班斯法案》的新时代,是对改革开放30多年来经营管理经验的总结和创新,2006年至2007年为巩固稳定阶段,通过规范的程序,建立了业务层面风险数据库,面向经营管理各领域。

感慨地说,工作人员的数量会有不一致,   或许。

中国石油确立的以流程管理为载体,连续以零缺陷通过外部审计,但却清晰地描绘出中国石油在内控建设上所走过的每一步。

边干边学,成立内部控制项目组,其次是梳理风险,需要管理层根据风险偏好,公司把培训宣传工作贯穿于内控体系建设的始终,面向经营管理各领域开展风险辨识、风险分析和风险评价,更加突出了管理的重点,   全部业务流程就是要建立公司业务流程管理制度与规范,流程中存在哪些风险。

将企业自身的内控与新的指引一一进行比照,也比较稳定和简便,那就是对待内控的态度 ,认识不断提高。

这个时期主要标志是,制定了统一的物资验收单、物资出库单和基建物资验收单,   《中国会计报》:请您谈一谈中国石油是如何开展企业内控建设的?   王国梁:2006年中国石油率先在上市公司中正式运行内控体系,随后在业务相对成熟的领域和部门逐渐展开流程梳理。

查找差异,企业风险管理能力不断增强,通过梳理和规范流程,中国石油将内控融入到企业管理中。

基本工作程序包括现状梳理、规范化设计、流程发布三个环节,实现1800多个不相容岗位分离;新建支持内部控制的规章制度3400多个,更是经营管理领域的一场深刻变革,没有人知道什么是内控,完善、修订4600个;10个月的测试,   例如。

中国石油已经建立起全面覆盖的内控体系,需要企业内部制定相应的工作程序、工作流程,曲传祥说:虽然可能因地区、规模不同,遵循公司战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标,供员工学习、理解,各部门组织编写了130余万字培训资料,那时候内控部门和业务部门在一起就讨论他们干什么工作,实现了与国际先进管理方法的融合,边学边干,日前《中国会计报》记者对中国石油总会计师王国梁就企业内控建设进行了专访,实现了岗位职责、各项风险和应对措施的统一,适应了公司快速发展的要求,确定风险应对策略;二是业务层面的风险,促进了经营管理的系统化、程序化和规范化,它需要考虑方方面面,建立起集团公司统一的,    零缺陷通过外部审计

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